Из высказывания бывшего заместителя Генерального прокурора США, известного прокурора Пола Макналти:

«Цена несоблюдения правил комплаенса чрезвычайно высока и может оказаться крайне тяжёлой. Если вы считаете систему комплаенс-контроля дорогим и ненужным атрибутом, попробуйте хотя бы один раз не соблюдать требования комплаенса», – отметил он с иронией.

В условиях Узбекистана термин «комплаенс» первоначально воспринимался как новое и непривычное понятие. Однако уже сегодня данная система признана на уровне руководства государства как один из важнейших инструментов укрепления правовых основ «Нового Узбекистана» и как ключевой фактор успешной реализации проводимых реформ.

Комплаенс – необходимость или обязанность?

В частности, в условиях Узбекистана возникает вопрос: какие именно преимущества даёт внедрение системы комплаенс-контроля компаниям, и особенно акционерным обществам с государственным участием?

На уровне государства вопрос выхода отечественных компаний на зарубежные рынки, выстраивания равноправного и взаимовыгодного сотрудничества с иностранными партнёрами всегда оставался актуальным.

Именно в этой связи задачи по улучшению инвестиционного климата, привлечению в национальную экономику новых инвесторов, прежде всего прямых иностранных инвестиций, налаживанию производства промышленной продукции с высокой долей добавленной стоимости, внедрению передовой современной техники и технологий продолжают сохранять приоритетное значение в повестке дня руководства страны.

Решение задач такого масштаба требует гарантированного соблюдения антикоррупционных требований и правил, объективной и профессиональной оценки рисков в производственных процессах, бизнес- и финансовых операциях, в закупках и реализации продукции, а также в административных процедурах. И главное – требуется внедрение эффективной, действенной и соразмерной системы комплаенс-контроля, способной предупреждать и минимизировать указанные риски.

Именно профессиональное и системное решение данных задач составляет первоочередную функцию системы комплаенса.

Почему эта система важна?

История развития комплаенс-контроля насчитывает почти столетие. Отправной точкой его становления послужили крупные коррупционные скандалы в США, в том числе известный «Уотергейтский».

В 1977 году в США был принят Закон о коррупционных практиках за рубежом (Foreign Corrupt Practices Act – FCPA). Указанный закон установил требования к контролю финансовой отчётности американских компаний, определил минимальные стандарты к такой отчётности, а также ввёл правила регулирования взаимодействия крупных компаний с государственными должностными лицами.

На следующем этапе развития комплаенса стало недостаточно лишь разработки нормативных актов. От компаний начали требовать не только соблюдения законодательных норм, но и разработки собственных кодексов деловой этики, а также обязательного и неукоснительного следования установленным этическим стандартам.

В частности, в 1990-х годах в США были приняты Федеральные руководящие принципы по назначению наказаний юридическим лицам (Federal Sentencing Guidelines). В рамках данных документов были разработаны рекомендации по созданию эффективных программ этического управления и комплаенс-контроля, которые получили широкое внедрение в деятельности компаний.

В 2004 году данные руководящие положения были дополнены нормами о том, что топ-менеджеры крупнейших компаний обязаны знать ключевые требования комплаенс-программ, строго их соблюдать и демонстрировать личный пример сотрудникам при внедрении данных программ.

Значительное влияние на дальнейшее развитие системы комплаенса оказало банкротство энергетической корпорации ENRON в 2001 году. Причинами банкротства стали серьёзные управленческие нарушения, пренебрежительное отношение к требованиям комплаенса, широкое применение офшорных схем размещения активов и финансовых средств, сокрытие и фальсификация бухгалтерской отчётности.

Признание банкротом столь крупной компании вызвало так называемый «эффект домино». В отношении аудиторской компании Arthur Andersen, предоставившей заключение по отчётности ENRON, были возбуждены уголовные дела федеральными органами США. Подобная ситуация затронула также такие компании, как WorldCom и Qwest Communications, которые впоследствии также были признаны банкротами.

В результате указанных событий по инициативе американских законодателей был принят Закон Сарбейнза-Оксли (Sarbanes-Oxley Act – SOX). Данный закон ужесточил требования к финансовой отчётности компаний и официально возложил на них обязанность предоставлять отчётность американским регуляторам.

После скандала большинство крупных компаний США пересмотрели свои бизнес-стратегии, создали комплаенс-подразделения и комиссии по этике, а также значительно усилили требования к соблюдению внутренних норм.

В ряде государств система комплаенса первоначально внедрялась в банковской сфере, где на неё возлагалась функция эффективного инструмента противодействия легализации преступных доходов посредством контроля банковских операций и движения финансовых средств.

Со временем функции, задачи, права и полномочия комплаенс-подразделений последовательно расширялись и усиливались, и в настоящее время комплаенс-контроль признан одним из наиболее эффективных внутренних механизмов противодействия коррупции.

Термин «compliance» означает соблюдение требований и соответствие установленным правилам и нормам. В сфере бизнеса под данным термином понимается соответствие деятельности компании международным этическим стандартам ведения бизнеса, а также строгое соблюдение требований национального законодательства и внутренних кодексов.

Отсутствие в компании эффективной системы комплаенс-контроля может повлечь тяжёлые последствия: снижение деловой репутации, применение санкций, ограничения на ведение деятельности, многомиллионные штрафы и, в конечном итоге, банкротство.

Путь внедрения системы комплаенс-контроля

В условиях глобализации рынков каждая компания, планирующая выход на международные рынки либо уже осуществляющая деятельность на них, обязана обеспечить эффективную организацию и функционирование внутренних антикоррупционных механизмов.

Для обеспечения реальной эффективности системы необходимо объективно и детально оценивать степень коррупционной уязвимости всех направлений деятельности, выявлять сферы с повышенным уровнем риска, а также принимать реальные меры по их устранению либо минимизации.

На практике наиболее распространёнными являются следующие виды комплаенс-рисков:

Репутационные риски – риск распространения в средствах массовой информации негативной информации о компании, её руководстве, акционерах, учредителях либо аффилированных лицах и бенефициарах.

Правовые риски – риск нарушения требований законодательства и нормативных актов регуляторов, включая международные санкционные режимы.

Коррупционные риски – риски, возникающие при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности, включая мошенничество, конфликт интересов и иные правонарушения.

Бизнес-риски – риски, связанные с нарушением внутренних процедур, отсутствием должного контроля, недостаточной прозрачностью и подотчётностью.

Программа комплаенс-контроля должна учитывать не только перечисленные, но и любые иные риски, способные повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Важно подчеркнуть, что система комплаенса не подменяет функции юристов, аудиторов, экономистов или аналитиков. Она распространяется на все сферы деятельности компании и предполагает координацию работы всех подразделений в рамках единых этических стандартов.

Конечной целью внедрения комплаенс-системы является создание эффективных механизмов выявления и постоянного анализа потенциальных коррупционных направлений деятельности, а также своевременное обнаружение правовых и финансовых рисков и принятие мер по их устранению.

Эффективная система комплаенса обеспечивает комплексную защиту интересов компании от правовых, налоговых, экономических, репутационных и санкционных рисков.

Не менее важной задачей комплаенса является формирование в компании атмосферы нетерпимости к коррупции, развитие корпоративной культуры честности и приверженности высоким этическим стандартам.

Во всех сферах и направлениях деятельности компании (включая задачи, функции и полномочия руководителей и управленческого персонала, инженерно‑технических работников) необходимо организовать выявление и первичную оценку существующих и потенциальных коррупционных рисков, а также разработку системы комплаенс и внутренних нормативных документов. Всё это служит основой для создания эффективной системы комплаенс‑контроля.

На следующем этапе разработанные документы внедряются и их исполнение постоянно изучается и анализируется в рамках мероприятий комплаенс‑мониторинга и комплаенс‑контроля.

Эффективная комплаенс‑структура, как правило, включает функцию регулярного мониторинга и контроля по следующим направлениям:

• все отрасли, сферы и направления деятельности компании, включая финансово‑хозяйственную деятельность, закупки и продажи, управление персоналом (HR), инвестиционные проекты, подрядные работы, деятельность складов, бухгалтерский учёт и отчётность, управление активами, аренду и продажу земельных участков, зданий и сооружений, оборудования и техники, оборот топлива и смазочных материалов, благотворительную и спонсорскую деятельность, порядок дарения и получения подарков должностными лицами, текущую производственную деятельность – всё это должно контролироваться на предмет строгого соблюдения внутренних нормативных и локальных документов комплаенс‑системы, а также соответствия этическим нормам ведения бизнеса;
• мониторинг потенциальных и реальных конфликтов интересов, то есть ситуаций, когда личная выгода сотрудника (прямая или косвенная) может повлиять или предположительно повлиять на выполнение им служебных обязанностей, а также случаев, когда личная заинтересованность вступает в противоречие с интересами компании или государства; внесение предложений в комиссию по этике для устранения таких конфликтов;
• обеспечение соблюдения антимонопольного законодательства и требований по развитию конкуренции;
• внедрение современных цифровых механизмов проверки надёжности партнёров, инвесторов, покупателей, поставщиков, подрядчиков и посредников;
• контроль соблюдения мер по защите конфиденциальной информации, включая персональные данные партнёров и сотрудников компании;
• регулярное изучение и анализ соответствия внутренних нормативных документов действующему законодательству, подготовка предложений по их приведению в соответствие с новыми требованиями и изменениями;
• контроль соблюдения руководством компании прав сотрудников, соответствия деятельности требованиям трудового законодательства и внутренней дисциплины;
• обеспечение выполнения требований законодательства о борьбе с коррупцией, отмыванием доходов, противодействии теневой экономике и других аналогичных норм.

Существует ошибочное мнение, что комплаенс‑контроль мешает развитию бизнеса и производству. На самом деле, если система построена правильно, этого не происходит.

Внедрение внутренних нормативных документов и процедур, внимательный и объективный пересмотр существующих бизнес‑процессов, оптимизация расходов компании и снижение себестоимости – всё это осуществляется при активном участии комплаенс‑структур, которые выступают ведущим подразделением в данных вопросах.

В целом комплаенс‑контроль уже доказал свою эффективность на практике: он обеспечивает устойчивое развитие бизнеса и защищает интересы компании от потенциальных и реальных угроз и рисков.

Как оцениваются результаты?

Эффективность комплаенс‑системы в любой компании оценивается по следующим критериям:

• количество выявленных и предотвращённых случаев мошенничества, коррупционных преступлений и нарушений, а также число практических мер, предпринятых для выявления и предотвращения иных угроз бизнесу;
• снижение рисков и угроз, объём предотвращённых финансовых потерь, сумма сэкономленных средств, меры по предотвращению банкротства и минимизации вероятности применения санкций со стороны международных и национальных регуляторов, включая местные органы власти и территориальные регулирующие структуры;
• системный и постоянный мониторинг выявленных и оценённых коррупционных рисков;
• уровень развития внутренней корпоративной культуры;
• рост конкурентоспособности компании на мировом рынке и увеличение стоимости её акций;
• повышение деловой репутации и авторитета компании на международной арене.

Узбекистан находится на начальном этапе активного внедрения систем комплаенс‑контроля.

В октябре 2020 года этому процессу был дан официальный старт.

За исторически короткий срок система доказала свою жизнеспособность и необходимость, что было отмечено на уровне руководства страны.

Как и любое нововведение, национальная система комплаенса столкнулась с определёнными трудностями: сложностями при разработке документов, недопониманием и даже сопротивлением при их внедрении. Всё это следует объективно оценивать как естественный процесс.

Поэтому каждая компания должна системно обучать своих сотрудников, особенно специалистов по комплаенсу, изучать международный опыт и постоянно повышать квалификацию, а также всесторонне поддерживать систему на этапе её внедрения.

В этом процессе крайне важно использовать международный опыт и адаптировать лучшие современные практики комплаенс‑контроля с учётом особенностей Узбекистана.

Только в этом случае комплаенс‑система станет одним из ключевых преимуществ для успешной интеграции узбекского бизнеса в мировую экономику.

Шухрат Джураев,

начальник службы комплаенса АО «Алмалыкский ГМК»